日本通信运营商非常有创新力，他们的经营策略为我国通信行业的发展提供了很多借鉴，尤其是日本三大运营商之一的KDDI近年来收入增长显著，2017-2018财年前三财季（截至2017年12月底）收入同比增长6.8%，超过日本龙头企业NTT的4.3%和软银国内增幅的0.3%。

考虑到日本宏观经济低迷且移动和宽带普及率均已较高，KDDI的成绩可以说是一个非常惊人的发展速度。这样的高速发展与KDDI新提出的战略转型密不可分。

转型为“生活设计公司”

2016年3月，KDDI提出了新的中期发展目标（2016-2018）：

在日本的电信市场已经变得同质化的情况下，企业的经营方针转向“提供具有客户体验价值的业务”，实现角色由“电信公司”转型为“生活设计公司”。

KDDI的移动业务品牌“au”拥有3900万用户、超过1500万“au智能通行证”用户；除通信服务外，还有2500家“au”商店和一个计费平台。

为实现企业转型的目标，KDDI提出了最大化“au经济区”的发展战略：通过在现有通信服务的基础上，在“au生活设计”概念指引下，全面发展支付、商业、能源和金融等业务，最大限度地发挥“au”顾客基础上的 “au经济区”，提供与每个用户生活阶段相一致的全方位服务，成为用户数字生活的设计者。

最大化“au经济区”战略

“au经济区”的目标就是要实现在智能手机、au ID、au钱包基础上的“au生活设计”，同时扩展线上、线下渠道，实现全渠道、多元化运营。

近几年，KDDI积极寻求新的业务和客户基础，通过不断加盟和企业并购，已经将“au经济区”拓展到了食品、日用品、电力、保险、住房抵押贷款等众多业务领域。

KDDI官方数据显示，截至2017年12月，“au经济区”2017-2018财年前三季度的商品交易额已经达到13490亿日元（约合799.51亿元人民币），同比增长50%，ARPA（平均每个账户的账单额）增量570日元（约合33.78元人民币），同比增长14%，扩张势头非常强劲。电子商务的发展极大地增强了用户黏性，KDDI转型成为“生活设计公司”已经初见成效。

为了加快企业转型，KDDI在最大化“au经济区”方面主要拓展了四项业务。

第一项是线上线下商城。KDDI为用户提供线上线下全方位的购物体验，线下以“au商店”和“Wowma！”商城为主，满足用户日常购物需求；同时，KDDI也在不断探索新形式的“au生活设计”门店，尝试将电信和生活设计融合到门店中，为用户提供更好的消费体验，比如2016年6月开设的“au札幌店”和2016年10月开设的“au未来世纪港店”。 线上拥有“Wowma！”商城和“au钱包市场”，其中“Wowma！”商城面向所有网民，提供一站式的网上购物服务；而“au钱包市场”则专为“au钱包”用户提供KDDI精心挑选的优质产品，为深度捆绑的KDDI用户提供高品质服务，是提升用户服务体验、加强用户黏性的有效措施。

第二项是金融服务。KDDI于2008年成立了Jibun Bank（互联网银行），2014年推出了“au钱包”结算服务，并于2016年4月推出“au”品牌的金融理财服务。目前KDDI已经可以提供网上银行、预付卡、信用卡、保险和贷款等多种金融服务。截至2017年6月，“au钱包”预付卡和信用卡的有效发行总数已经达到2130万，约占日本总人口的六分之一，同比增长12.7%。 “au钱包”的结算平台是众多金融服务的基础，已经渗透到KDDI客户经营的方方面面，比如用户每通过“au钱包”进行电子支付或者通过au手机支付通信费，就可以赚取钱包积分，积分可用于购物，也可用于支付通信费用。所以现在“au钱包”已经成为KDDI开拓众多新业务的基础和保障，其移动支付能力贯穿了“au经济区”的整个扩张过程。

第三项是电力订购。KDDI以低费率提供“au Denki”电力供应服务。用户通过“au”就可以订阅电力服务的相关内容，同时提供应用程序，用户可方便地查询电费使用量和节能技巧等信息。

第四项是智能家居。2017年7月KDDI推出了“au HOME”智能家居业务，让人们可以随时检查自己的家庭状况或与家人交流。“au HOME”包含的智能家居产品有智能远程锁定装置、智能传感器、网络摄像头、智能插座等，它们都可以通过适配器连接家庭网关，用户手机下载“au HOME”App后就可以对这些设备进行访问和控制。

从KDDI的最大化“au经济区”策略中可以看到，不管是购物、能源还是家庭服务，KDDI任何一项业务的开拓都不是独立的，它们或以通信业务为串联，或以移动支付为支撑，业务交错生长构成生态体系，这才使得KDDI逐步实现业务扩张，主导其用户的数字生活。由于多元化的业务经营，用户不再仅仅局限于通信业务，这极大地增加了KDDI的用户基础和规模，收入来源更加广泛。因此，KDDI可以在日本宏观经济恶劣的环境下逆势增长，增速远远高过其国内竞争对手NTT DoCoMo和软银。

对国内电信业有何启示？

在日本这类高渗透市场，多元化经营已经逐渐成为众多运营商提升企业收入的重要策略。如美国的AT&T将自己重新定位为“优质的移动娱乐公司”，瞄准娱乐内容与通信连接的融合；西班牙电信则看好“生态化和平台化”，并以此作为转型的目标。而KDDI最大化“au经济区”策略的成功，也证明了运营商开拓新业务领域的可行性和有效性。

国内三大电信运营商从2016年开始纷纷提出了最新的战略转型：中国电信包含“业务生态化”的战略转型3.0；中国移动的“大连接”战略，推动移动、家庭、政企和新业务的“四轮驱动”；中国联通借助混改契机，加快推进互联网化运营。但是在拓展业务生态，如智能家居、智能安防、物联网、新奇特产品等领域方面仍显保守。参照KDDI最大化“au经济区”战略，国内运营商的多元化经营可以从以下两个方面入手。

一方面是多元化经营，持续丰富业务生态。重视家庭市场，大力拓展智能家居、智能安防等业务，同时加快向非通信业务领域延伸，如3C、新奇特产品等，谋求多元化经营。 ——运营商具有深入社区的门店优势，同时拥有稳定的装维人员队伍，可以方便地为用户提供智能家居、智能安防等产品的体验、购买、安装和售后服务。这是其他设备厂商和电商不具备的优势，短时间内很难复制或者找到替代办法，因此运营商要抓住窗口期，大力发展以智能摄像头、智能门禁、智能插座、儿童手表等智能外设为代表的家庭业务，围绕家庭打出一副组合牌。 ——发挥运营商的实体门店优势，在核心商圈门店引入3C、新奇特等产品业态，加强门店的产品体验。传统的号卡、手机、宽带业务耐用度高，用户进店频率低，通过引入新奇特等业态，可以提高用户进店频率，加强与用户之间的互动，提升业务转化率。 ——扩大融合，多业务捆绑。运营商以往都是在通信业务体系中进行融合，今后应拓展新的融合策略，尤其是不同业务体系之间的融合，形成新的融合生态，比如移动支付的串联融合作用，比如融合智能摄像头、智能门禁、智能组网等外设产品的智慧家庭套餐，以融合的手段促进业务生态发展，增强与用户之间的黏性。

另一方面是利用支付能力加强客户经营。KDDI的众多业务拓展都依托了其强大的“au钱包”支付能力。国内三大运营商都具备比较好的移动支付能力和相应产品，他们也可以在扩展对外合作与客户经营中发挥更重要的作用。 ——加强移动支付与通信业务之间的互联互通，比如开展充话费、用流量送红包，使用移动支付消费得话费、送流量或积分等活动，结合移动支付和已有的客户积分经营体系，返利于用户，让用户切实感受到使用运营商业务所带来的收益，以此加深对客户的经营，加强用户黏性。

——扩大和巩固支付在便民服务支付方面的便捷性。国内移动支付市场已经基本被微信和支付宝所垄断，在这样的环境下运营商难以在移动支付格局上形成大的突破，所以要调整移动支付的定位，主打家庭经济，以支付串联各种家庭生活服务，加强支付作为便民服务的功能定位，以此巩固运营商移动支付在用户支付中的地位。

随着市场竞争的日益激烈，运营商单纯的经营通信业务将会使收入增长的空间极为有限，所以运营商要加强多元化经营，拓展新的经营领域，持续丰富业务生态，加快战略转型的步伐。

关键词：